Praxisbeispiele

Situation: KMU mit 160 Mitarbeitern, drei Standorte in Deutschland, davon einer als Produktionsstandort, Ergebnissituation nicht ausreichend.

Vorgehen: Die dreitägige Analyse der Kostenstrukturen und Prozesse ergibt mehrere interessante Stellhebel zur Verbesserung des Ergebnisses. Der Vorstand entscheidet sich für das Thema Produktivitätssteigerung in der Produktion. Das Projekt läuft über einen Zeitraum von 10 Monaten mit monatlich je drei Tagen externer Begleitung vor Ort. Teilprojekte umfassen Themen wie Rüstzeitreduzierung, Wegereduzierung, Materialversorgung, Montage-Layout, aktive Steuerung der Anwesenheitszeit und systematische Problemlösung. Jedes Thema wird quantifiziert, und die Potenziale werden mittels Kennzahlen für Führungskräfte und Mitarbeiter transparent dargestellt. Durch direktes 4-Augen-Coaching der Führungskräfte und Teilprojektleiter gelingt es, die notwendigen Veränderungen umzusetzen und Aufbruchstimmung zu erzeugen.

Ergebnisse: Innerhalb von 10 Monaten steigt die Produktivität in der Produktion um über 10% an, die Kurve ist weiter steigend. Methoden und Denkweisen der kontinuierlichen Verbesserung gehören jetzt zum Standard der meisten Führungskräfte. Die Amortisationszeit für die Beratungstätigkeit durch PDM liegt deutlich unter einem Jahr.

Situation: KMU mit 90 Mitarbeitern und Produktionsstandorten in Osteuropa. Das wirtschaftliche Ergebnis passt, aber intern gibt es Reibungsverluste zwischen den Standorten. Die Lieferfähigkeit leidet darunter.

Vorgehen: In Form eines Projektes, das über 12 Monate läuft und pro Monat 4 Beratertage vor Ort umfasst, wird gemeinsam mit der Geschäftsführung ein Prozessmodell erarbeitet. Dann werden die Prozesse zusammen mit den Führungskräften und Spezialisten kompakt aber eindeutig beschrieben und Kennzahlen zur Prozesssteuerung definiert. Die Einführung der Prozesse und der Kennzahlen wird aktiv an allen Standorten begleitet, eine Unterstützung findet außerdem in Form von Methodentraining an realen Problemen im Unternehmen statt. Zum Projekt gehört auch ein straffes Projektcontrolling.

Ergebnisse: Die Erarbeitung der Prozesse gemeinsam mit den Beteiligten bringt Klarheit und reduziert die Reibungsverluste. Neue Kennzahlen zeigen der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern die positive Entwicklung der Lieferfähigkeit auf. Das Methodentraining führt zur Reduzierung des Ausschusses und zur Erhöhung der Prozessstabilität in der Produktion. 

Situation: Familienunternehmen mit 1800 Mitarbeitern an verschiedenen Standorten in Europa. Der Qualitätsbericht des Q-Beauftragten ist eine monatliche Pflichtübung zum Erhalt des Zertifikats nach ISO 9001. Eine Bewertung der Daten durch den Q-Leiter findet kaum statt. Die Geschäftsleitung hat daher keinen Nutzen und kennt weder die kundenrelevante Qualitätslage, noch kann sie bewerten, ob die qualitätssichernden Maßnahmen ausreichen.

Vorgehen: Die Sichtung der Qualitätsdaten ergibt, dass zwar viele Daten erfasst, aber nur wenige regelmäßig ausgewertet und in Informationen gewandelt werden. Außerdem sind die Inhalte des Q-Berichtes nicht mit den Zielen der Q-Leiter abgeglichen. In einem Projekt über 5 Monate mit jeweils 3 Beratungstagen vor Ort werden für die drei Hauptthemen "vom Kunden wahrgenommene Qualität", "von Lieferanten erbrachte Qualität" und "intern produzierte Qualität" für die einzelnen Standorte entsprechende Kennzahlen aus den erfassten Daten definiert und grafisch dargestellt. Außerdem werden Informationen monetär bewertet und so verdichtet, dass der Vorstand mittels des neuen Qualitätsberichtes innerhalb weniger Minuten die aktuelle Lage, die Veränderung zum Vormonat, sowie die mittelfristige Entwicklung und das Ziel erfassen kann. Eine Zusammenfassung auf der ersten Seite mit Ampeldarstellung und Bewertung der einzelnen Themen sorgt für den schnellen Überblick. 

Ergebnisse: Der neue Qualitätsbericht ist jetzt ein Führungsinstrument für die Geschäftsleitung und für den Q-Leiter. Dessen Ziele sind quantifiziert und mit den Kennzahlen im Qualitätsbericht abgeglichen. Positive wie negative Entwicklungen sind auf einen Blick erkennbar und durch die Bewertung samt Ampelfunktion ist die Interpretation der Daten eindeutig. Die Geschäftsleitung steuert nun aktiv die Qualität im Unternehmen.

Situation: KMU mit 150 Mitarbeitern in Entwicklung, Produktion und Vertrieb hochwertiger Produkte der Haustechnik. Die Abteilung Qualitätsmanagement wird sowohl von der Geschäftsleitung, als auch vom Vertrieb und von der Produktion eher als Verwalter von Problemen und als "Papiertiger", weniger als Problemlöser wahrgenommen. Dabei ist die Reklamationsquote der Kunden steigend.

Vorgehen: Durch das Führungsteam des Unternehmens wird definiert, welche Dienstleistungen von der Qualitätssicherung erwartet werden. Anhand dieser Anforderungen werden in einem Projekt über 4 Monate mit je 3 Tagen vor Ort die Soll-Tätigkeiten festgelegt und die Organisation der Abteilung auf die Bedürfnisse der internen Kunden ausgerichtet. Ein Teil der QS zieht um und ist ab sofort direkt in der Produktion angesiedelt. Eine Begleitung in den ersten Monaten nach der Reorganisation stellt sicher, dass die notwendigen Methodenkenntnisse aufgebaut werden, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können. Eine Befragung der internen Kunden bezüglich des Erfüllungsgrades der neuen QS macht zukünftige Veränderungen messbar. Nach den vier Monaten im eigentlichen Projekt erfolgt für weitere 6 Monate ein fachliches Coaching des Q-Leiters im Umfang von einem Tag pro Monat.

Ergebnisse: Nach 3 Monaten bescheinigen die beteiligten Bereiche der QS bereits eine positive Veränderung auf dem Weg von der "Kontrolle" zum "Kompetenzzentrum und Dienstleister". Neue praxisnahe Kennzahlen sorgen dafür, dass die Mitarbeiter der Qualitätssicherung nun die relevanten Themen angehen. Systematisch angewandte Problemlösungsmethoden führen dazu, dass Probleme gemeinsam mit den Fachbereichen nachhaltig abgestellt werden. Die QS ist zu einem Treiber im Unternehmen geworden und gewinnt dadurch an Wertschätzung bei der Geschäftsleitung und beim Vertrieb. (Ergänzung: 6 Monate später ist der Trend der steigenden Garantiequote gebrochen, die qualitätssichernden Maßnahmen beginnen am Markt zu wirken, Frühausfälle der Produkte treten seltener auf)